به گزارش اقتصادسرآمد، آنچه این نهاد را از یک سازمان صرفاً عملیاتی به نمادی از «تاب آوری ملی» بدل ساخت، رویکرد دوگانه ای بود که در یک کانون واحد جمع می شد: از یک سو «مدیریت جهادی» برآمده از باورهای عمیق انقلابی و اعتماد به نخبگان داخلی، و از سوی دیگر «مدیریت هوشمند» مبتنی بر داده، پیش بینی بحران و بازآرایی لحظه ای شبکه ی توزیع. جنگ اخیر آمریکا علیه ایران، چه در معنای کلاسیک حملات نظامی به تأسیسات نفتی و چه در معنای نوین آن یعنی جنگ ترکیبی اقتصادی - رسانه ای، ثابت کرد که اگر سازمانی از ظرفیت نخبگان بومی خود در ذیل یک اراده ی جهادی بهره گیرد، حتی آنگاه که بمب ها انبارهای سوخت را نشانه می گیرند و تحریم ها خرید هر قطعه ی یدکی را غیرممکن می سازند، چراغ صنایع، گرمای منازل و حرکت چرخ های حمل و نقل، خاموش نخواهد شد.
برای درک عمق این موفقیت، لازم است نخست به معماری تهدیدی که شرکت ملی پخش با آن روبرو شد، دقیق تر نگریست. در جنگی که رسانه های جریان اصلی آن را «جنگ نیابتی با مقاومت» می نامیدند، اما در واقعیت، بازیگری مستقیم ایالات متحده با به کارگیری تجهیزات نظامی مدرن، ناوهای هواپیمابر و جنگ الکترونیک علیه قلب زیرساخت های نفتی ایران جریان داشت، تأسیسات انتقال و توزیع فرآورده های نفتی به هدفی کاملاً راهبردی تبدیل شدند. نه فقط پالایشگاه ها، که هزاران کیلومتر خط لوله، مراکز سوخت گیری بین شهری، انبارهای منطقه ای و ناوگان تانکرهای حمل سوخت در تیررس قرار داشتند. خاطره ی بمباران تلمبه خانه ها در جنگ تحمیلی دهه ی ۱۳۶۰ برای مهندسان این شرکت زنده شد، با این تفاوت که این بار ابزارهای تخریب دقیق تر، فرکانس حملات نامنظم تر و مهم تر از همه، دسترسی به قطعات و فناوری های خارجی به صفر رسیده بود. تحریم های حداکثری نه فقط خرید شیرآلات صنعتی و سنسورهای فشار، که حتی دانلود نرم افزارهای به روز برای دیسپچینگ شبکه را ممنوع ساخته بود. در چنین شرایطی، هر سازمان متعارفی یا به فلجی استراتژیک دچار می شد یا با صرف هزینه های گزاف به سراغ واسطه های ریسک پذیر می رفت. اما آنچه در شرکت ملی پخش رخ داد، ورق زدن کامل منطق مرسوم بود: «تهدید» به «فرصتی برای کشف ظرفیت های پنهان داخلی» تبدیل شد.
مدیریت جهادی در این بستر، هرگز به معنای شعارزدگی یا بی برنامه گی عمل گرایانه نبود. بلکه شاکله ای از باور جمعی به اولویت منافع ملی، روحیه ی ایثار سازمان یافته و تصمیم گیری در نقطه ی صفر امکانات را شکل می داد. روایت‌های مستند از روزهای اوج حملات به پالایشگاه‌ها و مجتمع‌های پتروشیمی نشان می‌دهد که گروه‌های عملیاتی شرکت، درست ساعاتی پس از اصابت پهپاد یا موشک به یک واحد تقطیر یا تأسیسات ذخیره، با مهندسی معکوس روی اتصالات آسیب‌دیده و استفاده از قطعات ساخت کارگاه‌های کوچک صنعتی داخلی، جریان سوخت را از مسیر جایگزین برقرار می‌کردند. این سطح از چابکی بدون «مدیریت نخبه محور» میسر نبود. تفکر نخبگی در اینجا به حاشیه رانده شدن مدرک گرایی صرف و جایگزینی آن با مسئولیت پذیری پیشران های خلاق بود. فرماندهان میدانی این نبرد، چه آنها که پشت میزهای کنترلی نشسته بودند و چه رانندگانی که تانکرهای خود را در شب های خاموش و در معرض پهپادهای شناسایی به مقصد می رساندند، اغلب فارغ التحصیلان دانشگاه های صنعتی داخل بودند که هیچ گاه از مرزها خارج نشده بودند، اما دانش آنان برابر با رقبای بین المللی بود. سرمایه ی انسانی بومی که در سال های تحریم قابلیت «آموختن در حین انجام» را در خود نهادینه کرده بود، حالا به لطف فضای اعتماد جهادی، می توانست بدون هراس از آزمون و خطا، راهکارهای بی نظیری را ارائه دهد.
اما صرف روحیه ی جهادی، بدون اتصال به «هوشمندی سیستمی» و تحلیل داده، در مقیاس یک کشور وسیع با مصرف روزانه ی بالای یکصد میلیون لیتر بنزین، به بی نظمی می انجامید. اینجا بود که مدیران شرکت ملی پخش، راهبرد «سه لایه» را طراحی کردند: لایه ی اول، مقاوم سازی شبکه ی فیزیکی با استفاده از قطعات ساخت داخل؛ لایه ی دوم، هوشمندسازی و بازطراحی الگوی توزیع و لایه ی سوم، پایش لحظه ای جریان سوخت توسط تیم های سایبری که نقشه ی حملات دشمن را پیش بینی می کردند. برای نمونه، پس از شناسایی الگوی حملات دشمن به ایستگاه های فشار گاز مایع و بنزین سوپر، الگوریتم پیش بین در شرکت توسعه یافت که با تحلیل داده های لرزه ای، نوسانات جریان و حتی داده های باز از شبکه های اجتماعی دشمن، مسیرهای احتمالی هدف گیری را با دقتی شگفت انگیز اعلام می کرد. متعاقباً، تیم های عملیاتی پیش از وقوع حمله، سوخت منطقه را از مسیرهای فرعی و امن تر تغذیه می نمودند. این یعنی «جهاد هوشمند»: نه واکنش صرف، که پیش دستی مبتنی بر عقلانیت بومی می باشد.
نقش نخبگان داخلی در این فرآیند فراتر از تعمیر یا نرم افزار نویسی بود. آنان نظریه پردازان «اقتصاد مقاومتی در عمل» شدند. در شرایطی که شرکت های خارجی پیش از تحریم، ارائه دهنده ی سرویس های جامع پشتیبانی بودند، مهندسان جوان ایرانی ناگزیر شدند تمامی زنجیره ی تأمین  از استخراج کاتالیست های مورد نیاز در تصفیه ی سوخت تا ساخت سلول های خورشیدی برای روشنایی مجتمع های انتقال را بومی سازی کنند. هیچ نماد قوی تری از بازتولید قدرت ملی در ذیل تهدید و تحت شدیدترین حملات پهپادی وجود ندارد. رسانه های غربی در تحلیل های خود، این پدیده را «معجزه ی قاچاق قطعات» می نامیدند، اما واقعیت چیزی بسیار تحقیرآمیزتر برای تحلیل آنان داشت: تولد یک اکوسیستم صنعتی پنهان که در سایه ی تحریم، بلوغ خود را با سرعت جهشی طی کرد. شرکت ملی پخش نه به عنوان یک مصرف کننده، بلکه به عنوان «لنگر تقاضا» به صنایع داخلی اعلام کرد: هر قطعه ای را که در بازه ی زمانی معین با کیفیت قابل قبول تولید کنید، خریدار قطعی آن هستیم. این سیاست، کارخانه های ریخته گری کوچک را به تولید قطعات آلیاژی پیچیده سوق داد و دانشکده های مهندسی مواد را به خط مقدم جبهه ی تعمیرات پیوند زد.
حملات به زیرساخت‌های راهبردی سوخت، از بمباران مخازن نفتی شهر ری (که ذخیره‌سازی راهبردی بنزین و گازوئیل پایتخت و مناطق اطراف را بر عهده داشت) و انبار نفت شهران تهران تا انفجار در مجتمع پتروشیمی بندر امام (به عنوان یکی از کلیدی‌ترین گره‌های تأمین خوراک و فرآورده‌های میانی)، هر یک پازلی از ضعف‌های پیشین در زنجیره توزیع را نمایان می‌کردند. اما پاسخ شرکت ملی پخش «شبکه‌سازی چندلایه اضطراری» بود. زمانی که خط لوله ی اصلی در منطقه ای استراتژیک از کار می افتاد، به جای اتلاف وقت برای ترمیم در شرایط ناامن، بلافاصله «راه سبز سوخت رسانی زمینی» فعال می گشت: هماهنگی با هزاران کامیون دار دارای کارت سوخت هوشمند، ایجاد ایستگاه های سیار سوخت در شهرهای میانی و استفاده از حداکثر ظرفیت انبارهای منطقه ی همجوار. این عملیات لجستیکی در مقیاسی انجام می شد که سازمان های لجستیک نظامی ناتو نیز آن را پیچیده ارزیابی می کردند. اما تفاوت در «مدیریت جهادی زمان» بود. در پروتکل های کلاسیک، تصمیم گیری برای واگذاری ناوگان زمینی جایگزین، هفته ها طول می کشد، اما در این ساختار، تیم های عملیاتی، اختیار تغییر مسیر صدها تانکر را طی کمتر از نود دقیقه داشتند. چنین چابکی تنها در صورتی ممکن است که نخبگان نه مأمور اجرای دستور، که صاحب تصمیم در تراز ملی باشند. این الگو، درس های شگرفی برای تئوری مدیریت بحران در کشورهای در حال توسعه به همراه دارد: تفویض اختیار به نخبگان دلسوز، کارآمدتر از هزاران صفحه آیین نامه است.
از سوی دیگر، مدیریت هوشمند مصرف نیز بخش جدایی ناپذیر این کارنامه ی درخشان بود. در اوج جنگ روانی دشمن که با تیترهایی چون «صف های طولانی در پمپ بنزین ها» و یا «کمبود سوخت در انبارهای نفت» همراه شده بود، شرکت ملی پخش با اجرای سامانه های پایش بی سیم مخازن خانگی و صنعتی، و اتصال آنها به داشبورد مرکزی تصمیم گیری، توانست تقاضا را در سطح خرد شبیه سازی کند. این کار نه برای سرکوب مصرف، که برای «عدالت در توزیع محدودیت» صورت گرفت. جهاد در این بستر، یعنی اثبات اینکه تحریم و جنگ هرگز به معنای نابرابری در دسترسی به سوخت نیست. مناطق محروم مرزی که پیش تر معمولاً در بحران ها قربانی اولویت دهی به مراکز صنعتی می شدند، در این دوره به طرز شگفت آوری با ذخیره سازی پیشگیرانه و کاروان های سوخت رسان، کمترین نوسان را تجربه کردند. نخبگان طراحی این الگو، از دل داده های آماری و رفتاری مردم در سال های قبل، الگوریتمی برای «تاب آوری عادلانه» استخراج کرده بودند که در آن، بخش تولید صرفاً به اندازه ی ضرورت حیاتی، سوخت دریافت می کرد و مابقی به حوزه های مسکونی و حمل و نقل عمومی تزریق می گردید. اتاق های جنگ این شرکت، شباهتی عجیب به مراکز فرماندهی نظامی داشت: با مانیتورهایی که وضعیت تک تک انبارها، پیش بینی تعطیلی جاده ها بر اساس نقشه های پهپادی دشمن و حتی میزان استرس رانندگان تانکر (بر اساس ساعات رانندگی) را رصد می کرد. این سطح از دقت، که یادآور مدیریت ناوگان شرکت های فضایی است، صرفاً توسط تیم هایی قابل اجراست که نه از سر اجبار، که از روی تکلیف انقلابی و افتخار ملی عمل می کنند.
نقش جنگ آمریکا علیه ایران در شکل گیری این مدیریت دوگانه را نمی توان نادیده گرفت. آنچه در ابتدا به عنوان یک نقطه ضعف آشکار یعنی انزوای فناورانه، نمود پیدا کرد، به لطف بازتعریف «امنیت انرژی» به مثابه یک پروژه ی فرهنگی - مهندسی، به نقطه ی قوت بی بدیل بدل گردید. وقتی درهای خرید بسته می شود، ابتکار عمل به قله های خلاقیت انسانی گره می خورد. شرکت ملی پخش با «بی اعتنایی راهبردی» به دشمن، نشان داد که زیرساخت های نفتی یک کشور نه با واردات، که با «اراده و دانش بومی» محافظت می شوند. در اوج حملات سایبری که هدفشان مختل کردن سامانه های هوشمند کارت سوخت بود، تیم های امنیتی شرکت با استفاده از پروتکل های رمزنگاری بومی و به روزرسانی آفلاین توانستند کلاهبرداری الکترونیکی را تقریباً به صفر برسانند. این دستاورد در شرایطی رقم خورد که برخی بانک های اروپایی نیز در آن بازه ی زمانی قربانی حملات مشابه شده بودند. وجه تمایز، سرمایه گذاری پیش دستانه روی نخبگان داخلی در سال های قبل از تشدید جنگ بود.
در پایان، آنچه کارنامه ی شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران را به الگویی برای «دولت های مقاوم» در سراسر جهان تبدیل کرده است، ترکیب بدیع و کم مانند «شجاعت جهادی» و «ظرافت هوشمندی» است. جهاد بدون هوشمندی، سر از شعار و اتلاف منابع در می آورد. هوشمندی بدون روحیه ی جهادی، به مدیریت خشک و بوروکراتیک ناهماهنگ منجر می شود که در بحران های تمام عیار، اولین گزینه ی فرار را انتخاب می کند. اما در مدیریت سوخت ایران زیر سایه ی جنگ و تحریم، ما شاهد نهادینگی فرهنگی هستیم که در آن: «هر مهندس، یک سرباز خط مقدم است و هر راننده ی تانکر، یک راهبر لجستیک». حملات به تأسیسات انتقال نه تنها نتوانست چرخ های اقتصاد ایران را متوقف کند، بلکه فرصتی طلایی برای بازآرایی شبکه با حداکثر کارایی مبتنی بر تجارب میدانی فراهم آورد. ثبت این کارنامه ی درخشان، پاسخی قاطع به تئوری های غربیِ «شکست حتمی در برابر تحریم های هوشمند» بود. این شرکت ثابت کرد که اگر یک ملت مدیریت دارایی های راهبردی خود را به نخبگان بومیِ معتقد و مسلح به فناوری های به روز بسپارد، آنگاه بمباران خطوط لوله و محاصره ی نفتی، صرفاً به نمایشی از شکست راهبردی مهاجم تبدیل می شود. درسی که فراتر از مرزهای ایران، برای هر کشوری که استقلال انرژی خود را با طوفان تهدیدها گره خورده می بیند، به مثابه چراغی در طوفان خواهد درخشید.