اقتصادسرآمد- مرتضی فاخری - تجربه تاریخی مدیریت بحران در ایران گویای واقعیتی است که کمتر در ادبیات سیاست گذاری رسمی به آن پرداخته شده است: هرگاه ساختارهای متمرکز و بوروکراتیک در معرض تکانه های سنگین امنیتی یا بهداشتی قرار گرفته اند، این شبکه های تعاونی بوده اند که توانسته اند شریان های حیاتی تأمین را زنده نگه دارند. هشت سال دفاع مقدس و همه گیری کرونا دو آزمون بزرگ در این زمینه اند که حافظه نهادی کشور را از کارآمدی سازوکارهای غیر دولتی و محلی نگر انباشته اند. با این حال، رویدادی چون جنگ رمضان نشان داد که همین ظرفیت عظیم، در غیاب پیوند رسمی با نظام تصمیم گیری اضطراری، به سرعت به وضعیت تعلیق فرو می غلتد و مزیت نسبی خود را از دست می دهد.  در مواجهه با تکانه های امنیتی و منازعات نظامی، کارآمدی زنجیره های متمرکز تأمین همواره با چالش های بنیادین رو به رو بوده است. این ادعا نه شعاری سیاسی، بلکه نتیجه مشاهده پذیری تجربی است. وقتی کانال های رسمی توزیع تحت فشار قرار می گیرند، انعطاف ساختارهای مردمی و محلی است که تفاوت را رقم می زند. تجربه ثبت شده در دوران دفاع مقدس و پاندمی کرونا نشان می دهد که با تکیه بر شبکه گسترده شرکت های تعاونی، امکان حفظ شریان های زیستی، مهار تورم و تأمین اقلام راهبردی در سطح محلی فراهم شده و انحرافات بازار به حداقل رسیده است. تعاونی ها در این تجربه ها نه به عنوان نهادی حاشیه ای، بلکه به مثابه بازوی اجرایی خرد و پراکنده نظام تأمین عمل کرده اند؛ بازویی که مزیت اصلی اش نه در قدرت سرمایه، بلکه در دانش بومی، پیوند اجتماعی و نزدیکی به میدان نیاز است.
به گزارش اقتصادسرآمد، با این حال، در بزنگاه امنیتی جنگ رمضان، قطع ارتباطات اداری و از دسترس خارج شدن لایه های مدیریت ارشد، این شبکه عظیم توزیعی و تولیدی را در وضعیت تعلیق قرار داد. این تعلیق، محصول ضعف درونی تعاونی ها نبود؛ محصول معماری نهادی ای بود که تعاونی را در حالت عادی به رسمیت می شناخت اما در وضعیت اضطراری، آن را از دایره تصمیم گیری بیرون می گذاشت. بررسی گلوگاه های اجرایی حاکی از آن است که تمرکز گرایی مفرط در مدیریت بحران و اتکای تام به بوروکراسی دولتی، به پاشنه آشیل هدایت لجستیک بدل شده است. در خلال جنگ رمضان، فقدان پروتکل های شفاف تفویض اختیار و انفعال لایه های میانی موجب شد تا ظرفیت راهبردی تعاونی های مرزنشین و کشاورزی در بازارهای موازی عملاً زمین گیر شود. به بیان دیگر، همان لحظه ای که بیشترین نیاز به چابکی و ابتکار محلی وجود داشت، ساختار تصمیم گیری با انسداد درونی، توان واگذاری مسئولیت را از دست داد و ظرفیت های آماده را بی استفاده گذاشت.
آسیب شناسی میدانی، نکته مهم تری را آشکار می کند: پیوند نیافتن رسمی نظام تصمیم گیری اضطراری با اکوسیستم تعاونی و غیبت رهبری بحران محور در این نبرد، ریسک گسست در تأمین مایحتاج عمومی را به بالاترین سطح ممکن رساند. این جمله را باید درست فهمید. مسئله این نیست که تعاونی ها نتوانستند؛ مسئله این است که نظام بحران، سازوکاری برای فراخواندن و به کارگیری آن ها نداشت. غیبت رهبری بحران محور به این معناست که هیچ نهادی مسئولیت پیوند دادن این ظرفیت پراکنده با نیاز فوری را بر عهده نداشت. نتیجه، خلأیی بود که هم زمان هم منابع محلی را بی استفاده می گذاشت و هم بازار را در برابر نوسان و انحراف آسیب پذیر می کرد. چنین وضعیتی در بحران های آینده نیز قابل تکرار است، مگر آن که پیش از وقوع، سازوکارهای حقوقی و اجرایی آن تدارک دیده شود.
در همین چارچوب، برای ارتقای امنیت اقتصادی و پیشگیری از فلج ساختاری در رویدادهای پیش رو، باز طراحی سازوکارهای حقوقی در قالب یک بسته سیاستی الزام آور می باشد. نخستین مؤلفه این بسته، تدوین دستورالعمل های پیشینی تفویض صلاحیت به مدیران محلی است. اهمیت این مؤلفه در آن است که تفویض اختیار را از واکنشی احساسی در لحظه بحران به رویه ای از پیش تعریف شده تبدیل می کند؛ رویه ای که در آن حدود مسئولیت، سلسله مراتب فرمان و سازوکار پاسخ گویی روشن باشد. بدون چنین پیش بینی ای، تجربه جنگ رمضان نشان داد که لایه های میانی در غیاب دستور صریح، عملاً فلج می شوند و ظرفیت محلی بدون استفاده می ماند.
مؤلفه دوم، ادغام رسمی شبکه تعاونی ها در مصوبات ستاد مدیریت بحران کشور است. این ادغام باید فراتر از حضور تشریفاتی نماینده ای در جلسات باشد و به معنای تعریف جایگاه عملیاتی مشخص برای تعاونی ها در زنجیره تأمین اضطراری، تعیین سهمیه و مسئولیت و سازوکار گزارش دهی متقابل باشد. تجربه کرونا و دفاع مقدس نشان داد که تعاونی ها وقتی جایگاه رسمی داشته اند، توانسته اند انحرافات بازار را مهار کنند؛ اما همین ظرفیت، در نبود جایگاه رسمی، به حاشیه رانده شده است. بنابراین رسمیت بخشی، نه امتیازی به تعاونی ها، بلکه سرمایه گذاری نظام حکمرانی بر ظرفیتی است که پیشتر آزمون خود را پس داده است.
مؤلفه سوم، طراحی سناریوهای اقدام اضطراری است که در زمره فوریت های تقنینی قلمداد می شود. سناریو نویسی در این سطح، صرفاً تمرین ذهنی نیست؛ ابزاری برای شناسایی گلوگاه ها پیش از وقوع بحران و تخصیص پیشینی مسئولیت است. اگر سناریوهای مشخصی برای شرایط قطع ارتباطات، خروج مدیریت ارشد از دسترس و اختلال زنجیره تأمین تدوین شده باشد، پاسخ نظام در لحظه بحران به جای آزمون و خطا، بر مسیرهای تمرین شده استوار خواهد بود. این همان تفاوت بنیادین میان مدیریت بحران و مدیریت واکنشی است.
در کنار این سه مؤلفه، اجرای مانورهای دوره ای مشترک میان نهادهای دولتی و شبکه تعاونی ها نقش تعیین کننده ای دارد. مانور مشترک، هماهنگی را از سطح کاغذ به سطح عمل منتقل می کند و اعتماد متقابل میان دو ساختار را می سازد. رسمیت بخشی به مداخله خود اتکای این تشکل ها نیز مکمل ضروری همین فرایند است؛ زیرا تعاونی ها تنها زمانی می توانند در بحران ایفای نقش کنند که اختیار تصمیم گیری سریع در سطح محلی را داشته باشند و منتظر مجوزهای زنجیره ای نمانند. مجموع این تدابیر، پایداری زنجیره های تأمین در مواجهه با شوک های حاکمیتی و امنیتی را تضمین خواهد کرد.
جمع بندی این تحلیل، نکته ای فراتر از اصلاح فنی سازوکارهاست. تجربه جنگ رمضان، کرونا و دفاع مقدس سه بار یک پیام را تکرار کرده اند: امنیت اقتصادی و تاب آوری اجتماعی را نمی توان تنها بر دوش ساختار متمرکز گذاشت. تعاونی ها در این تجربه ها نه جایگزین دولت، بلکه مکمل آن بوده اند؛ مکملی که مزیت آن در پراکندگی، بومی بودن و پیوند با جامعه است. نظام تصمیم گیری اضطراری اگر این مکمل را در معماری خود بگنجاند، در بحران بعدی با شبکه ای آماده و مسئولیت پذیر رو به رو خواهد بود؛ اما اگر همچنان به تمرکز گرایی مفرط و بوروکراسی دولتی تکیه کند، ظرفیتی را که سه آزمون بزرگ کارآمدی آن را اثبات کرده، بار دیگر در وضعیت تعلیق رها خواهد کرد. بسته سیاستی پیشنهادی مرکز پژوهش های مجلس، در واقع دعوتی است به باز طراحی این معماری پیش از آن که بحران بعدی، فرصت باز طراحی را از میان ببرد.